國(guó)内企業實施ERP存在的問題及對(duì)策

一、國(guó)内企業實施ERP的現狀

ERP是企業資源計劃(Enterprise Resource Planning)的縮寫，它是一種(zhǒng)集成(chéng)管理信息系統，包括财務、采購、銷售、供應鏈、庫存、生産等方面(miàn)，用于協調、管理企業内部各個業務流程和部門間的信息和資源。ERP系統通過(guò)優化企業内部流程，將(jiāng)各個部門和業務流程緊密相連，實現信息共享和協同工作，提高企業管理的效率和精準度，減少重複勞動和資源浪費，提高企業競争力。

當前，國(guó)内ERP系統的應用已經(jīng)逐漸普及和成(chéng)熟，主要表現在以下幾個方面(miàn):一是市場規模大，行業應用廣泛，已經(jīng)覆蓋了制造業、零售業、金融業、醫療保健業、物流業等多個行業;二是國(guó)産ERP系統不斷成(chéng)長(cháng)，例如用友、金蝶、華夏軟件等，這(zhè)些供應商已經(jīng)擁有了較爲成(chéng)熟的解決方案和服務體系，能(néng)夠滿足企業的不同需求;三是雲ERP系統便于部署、成(chéng)本低、易于升級，随著(zhe)雲ERP系統應用普及，可以滿足企業快速發(fā)展的需求，將(jiāng)有利于推動中國(guó)ERP市場的不斷發(fā)展和創新。

中國(guó)的大型企業和跨國(guó)公司在ERP系統的實施方面(miàn)已經(jīng)具有一定的經(jīng)驗和成(chéng)熟度，他們能(néng)夠根據自身的需求和業務流程進(jìn)行自主設計和實施,成(chéng)功率較高。如海爾集團作爲一家以家電制造爲主的跨國(guó)企業，其ERP系統于2000年開(kāi)始實施，目前已經(jīng)成(chéng)功運行二十多年。除海爾集團外，TCL集團、華爲、東風汽車等大型企業都(dōu)通過(guò)實施ERP系統，實現了生産計劃和物料采購的自動化，提高了生産效率和供應鏈管理能(néng)力，減少了廢品率和庫存成(chéng)本。

相對(duì)而言，國(guó)内中小企業實施ERP系統的進(jìn)程相對(duì)較慢。首先，許多中小企業對(duì)ERP的認識有偏差。有的企業認爲實施 ERP 就是購買一套軟件，在ERP的實施過(guò)程中，過(guò)分強調技術的主導作用，卻忽視技術和管理因素的融合;有的企業對(duì)ERP的态度過(guò)于樂觀，認爲ERP能(néng)幫助企業解決在信息化進(jìn)程中所出現的各類問題;也有部分企業因對(duì) ERP目前的實施現狀不滿意而對(duì)ERP抱有悲觀情緒。企業對(duì)ERP缺乏客觀的認識，成(chéng)爲實施ERP過(guò)程中的一大障礙。其次，由于實施成(chéng)本高、實施周期長(cháng)、人員培訓難度大等原因，中小企業實施ERP成(chéng)功率較低，影響了企業實施ERP的意願。最後(hòu)，絕大多數中小企業實施ERP的應用層次較低。ERP的實施過(guò)程可分爲三個層次:第一層次是前期規劃和基礎數據整合，逐步實現業務數據的集成(chéng)和共享，手工計劃逐漸向(xiàng)計算機輔助轉變;第二層次在第一層次基礎上，應用部分系統模塊，通過(guò)協調計劃、部門和資源，幫助企業控制成(chéng)本和降低風險;第三層次則將(jiāng)車間作業計劃、銷售、财務等納入系統，形成(chéng)ERP，提高企業競争力，促進(jìn)收入和利潤提升。目前我國(guó)大部分企業仍處于較低應用層次。

二、國(guó)内企業實施ERP存在的問題

（一）、企業管理和技術環境與實施ERP不相适應

ERP是西方發(fā)達國(guó)家企業管理的先進(jìn)經(jīng)驗做法，其實施需要相應的管理和技術環境。與國(guó)外先進(jìn)企業相比，國(guó)内企業在實施 ERP的環境方面(miàn)還(hái)存在一些不相适應的地方。如有的企業領導可能(néng)因爲擔心實施ERP 會損害其既得利益，對(duì)這(zhè)種(zhǒng)先進(jìn)管理模式産生抵觸情緒，從而采取消極甚至對(duì)抗的态度。當這(zhè)種(zhǒng)變革的阻力過(guò)大時，ERP就很難成(chéng)功實施。還(hái)有的企業生産運作規範性不足，基礎數據完整性、準确性不夠，技術環境難以滿足ERP運行對(duì)數據質量的要求，實施ERP就難以保證效果。因此，國(guó)内企業還(hái)需主動變革管理理念和管理體制，爲ERP的實施創造相适應的管理和技術環境。

（二）企業對(duì)人員培訓不夠重視

實施ERP不僅是技術問題，也是人才培養的問題。要成(chéng)功引入ERP，企業除了要根據實際需求選擇合适的ERP産品外，還(hái)要解決“人崗相适”的問題。當前，國(guó)内企業員工的整體素質還(hái)不是很高，大多數人對(duì)ERP是什麼(me)、有什麼(me)用，往往缺乏相應的認知和經(jīng)驗。有的企業引入ERP後(hòu)，不注重開(kāi)展專門的培訓或者培訓工作不到位，管理人員和技術人員對(duì)新技術的接受度不夠高，從而影響了ERP的實施效果。因此，企業應高度重視培訓工作，使廣大員工接受ERP中蘊含的先進(jìn)管理理念，并將(jiāng)其運用到企業經(jīng)營管理實踐中。

（三）一些ERP廠商的服務水準不高

爲了确保ERP的成(chéng)功實施和效果最大化，ERP廠商需要保證有專業團隊作後(hòu)盾，并能(néng)夠針對(duì)企業的行業特性來滿足其個性化需求。早期國(guó)内企業普遍采用國(guó)外的ERP軟件，然而在引進(jìn)過(guò)程中出現水土不服的現象，大多數以失敗告終。其中一個主要原因是ERP廠商缺乏本土應用經(jīng)驗和專業實施人員。近年來，随著(zhe)國(guó)内企業對(duì)ERP的需求不斷增長(cháng)，ERP廠商之間的競争加劇，實施 ERP的價格不斷下降。盡管ERP應用的門檻在降低，但由于有的ERP廠商專業實施人員不足，服務水準跟不上，項目實施的成(chéng)功率和質量随之下降。即使企業實施了ERP，很大一部分仍處于初級應用水平，未能(néng)充分發(fā)揮ERP的潛力。

（四）項目實施中相關各方合作不夠緊密

ERP的實施涉及技術問題和管理問題兩(liǎng)方面(miàn)，其成(chéng)功實施離不開(kāi)ERP廠商和企業的通力合作。ERP廠商的優勢是技術，而在實施過(guò)程中涉及的管理體制變革、業務流程重塑等問題，需要企業深度參與和配合支持才可能(néng)解決。有的企業往往把項目實施交由ERP廠商主導，對(duì)ERP軟件與本企業的适應性改造考慮不足、參與不夠，導緻實施過(guò)程中技術與管理脫節，實施ERP的效果大打折扣甚至失敗。此外，ERP實施是一個複雜的系統工程，成(chéng)本高、周期長(cháng)，實施過(guò)程中可能(néng)會面(miàn)臨進(jìn)度延誤、成(chéng)本超支、技術問題等風險，如果沒(méi)有第三方專業機構的技術支持和項目監理，企業將(jiāng)很難控制風險，也難以确保ERP系統按時、按質、按量地完成(chéng)，從而導緻企業蒙受損失。

三、國(guó)内企業成(chéng)功實施ERP的對(duì)策

（一）研判可行性，爲ERP項目實施提供依據和指引

凡事(shì)預則立，不預則廢。企業在投資ERP項目前，必須加深對(duì)ERP的認識與了解，明确自身的需求，做出清晰合理的定位，并對(duì)實施ERP的經(jīng)濟可行性、技術可行性以及管理機制和組織行爲的可行性進(jìn)行科學(xué)分析。企業在進(jìn)行ERP項目決策時，應在可行性分析的基礎上，審慎做出決定，不要盲目投資。企業應該根據自身的條件和需求，綜合考慮進(jìn)行ERP投資是否合理，并避免因爲倉促實施而增加企業成(chéng)本，得不償失。對(duì)于決定實施ERP項目的企業，則應該根據實際需求，确立ERP項目的近期目标、遠期目标、預期效果、完成(chéng)時限等，爲項目的實施提供明确的指導方向(xiàng)。隻有在決策前進(jìn)行充分的可行性分析，并根據實際需求制定合理的ERP項目目标，企業才能(néng)更好(hǎo)地利用ERP系統，實現預期收益，達到預期效果。

（二）加強組織領導，有序實施ERP項目

實施ERP需要對(duì)企業的戰略、流程、資源和利益進(jìn)行全面(miàn)考量和重構，是企業管理的頂層設計和系統變革，因此，離不開(kāi)高層管理者的支持。隻有高層管理者充分認識到實施ERP的重要性，積極推動ERP與企業的戰略和目标相融，才能(néng)調動各種(zhǒng)資源，确保ERP的成(chéng)功實施。在加強領導的同時，還(hái)要組建項目團隊，該團隊可由實施企業與ERP廠商的管理和技術員工組成(chéng)，必要時也可聘請第三方機構的專業咨詢顧問參與其中。在此基礎上，制定詳細的實施方案，包括實施目标、計劃、組織機構、方法和步驟等，在實施過(guò)程中根據企業實際情況和ERP軟件特點，不斷調整完善方案并進(jìn)行監控和評估，确保ERP項目順利實施。

（三）結合自身實際，選擇合适的ERP廠商

近年來，國(guó)内外主流廠商的ERP軟件産品日益成(chéng)熟，企業有了更多的選擇權。目前，國(guó)内和國(guó)外的ERP廠商各有千秋，以 SAP、Oracle 和微軟爲代表的國(guó)外廠商，擁有豐富的實施經(jīng)驗和成(chéng)熟的實施隊伍;以用友和金蝶爲代表的國(guó)内廠商，從财務軟件領域發(fā)展壯大後(hòu)，大力開(kāi)發(fā)和收購ERP系統，成(chéng)長(cháng)很快，更能(néng)适應本土需求。企業在選擇 ERP系統時，不僅要關注ERP廠商的綜合實力、産品性能(néng)以及成(chéng)功案例，還(hái)要考慮ERP 廠商的實施能(néng)力和售後(hòu)保障。更爲重要的是，應結合企業的實際情況，根據企業的戰略規劃和近期目标，選擇最符合企業實際需求的産品。由于ERP軟件最終需要應用到具體的業務部門，因此在選擇ERP軟件時最好(hǎo)邀請業務部門的管理人員參與，以确保所選ERP 系統的功能(néng)和流程符合實際業務需求。此外，一些企業在應用ERP軟件後(hòu)可能(néng)會進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)，因此在進(jìn)行選型時需要考慮ERP軟件的開(kāi)放性、可擴展性和持續發(fā)展性，以确保ERP系統能(néng)夠适應企業未來的發(fā)展需要。

（四）引入專業咨詢監理機構，控制項目風險

引入專業化的項目咨詢和監理機構是企業信息化建設的趨勢。這(zhè)是因爲ERP系統的實施需要專業知識和經(jīng)驗，企業本身往往沒(méi)有足夠的資源和技術來應對(duì)這(zhè)種(zhǒng)複雜性，因此需要借助專業化的項目咨詢和監理機構來協助實施。專業咨詢監理機構可以一定程度避免由于企業與ERP廠商之間信息不對(duì)稱而造成(chéng)的損失。ERP廠商會提供各種(zhǒng)宣傳材料和演示軟件，企業往往難以客觀地評估ERP系統的實際價值和适用性。專業咨詢監理機構可以根據企業實際情況，提供中立、客觀的建議和意見，幫助企業選擇适合自己的ERP系統。在實施ERP系統時，專業咨詢監理機構還(hái)可以協助企業進(jìn)行整體規劃、選型招标、實施監理和驗收評估等工作。這(zhè)些工作都(dōu)是ERP項目實施過(guò)程中十分關鍵的環節，如果不得當，很容易導緻ERP項目失敗或成(chéng)本超支。專業咨詢監理機構能(néng)夠提供專業的服務和支持，确保ERP項目按照計劃順利進(jìn)行，并在實施過(guò)程中及時發(fā)現和解決問題，避免企業在實施過(guò)程中走彎路，降低ERP投資的風險。

（五）加強人員培訓，不斷改進(jìn)和優化管理模式及流程

加強人員培訓和優化管理模式及流程是ERP實施中非常關鍵的一環。在ERP實施過(guò)程中，企業需要根據實際情況制定科學(xué)的培訓計劃和方案，針對(duì)不同的崗位和職責,采用多種(zhǒng)培訓方式，如線上培訓、線下培訓、實際操作培訓等，确保員工能(néng)夠快速掌握ERP系統的功能(néng)和操作方法。同時，企業需要關注培訓評估和反饋,及時了解員工的培訓效果，根據反饋意見進(jìn)行調整和完善，提高培訓的效果和質量。這(zhè)也有利于企業及時發(fā)現和解決ERP系統應用過(guò)程中的問題和困難，提高ERP系統的應用效果和管理水平。此外，ERP系統的應用不僅僅是技術轉型，更是管理模式和流程的轉變，企業應該根據 ERP 系統的應用情況和實際需要，不斷優化和改進(jìn)管理模式和流程，提高企業的管理水平和效率，實現ERP的應用價值。

四、結束語

綜上所述，國(guó)内企業在實施ERP過(guò)程中面(miàn)臨著(zhe)一系列問題，但企業可以采取一些對(duì)策和措施來提高實施的成(chéng)功率和效果。未來，希望有更多的國(guó)内企業充分認識到ERP的重要性，采取科學(xué)的實施方案和對(duì)策，讓ERP更好(hǎo)地服務于企業的發(fā)展壯大。